تقسیم وظایف در تیم با ماتریس RACI؛ برای هر کار یه صاحب

آخر یه جلسهٔ خوب، همه سر تکون می‌دن که «باید پیگیری بشه». یه هفته بعد معلوم می‌شه هیچ‌کس پیگیری نکرده، چون هر کسی فکر می‌کرده یکی دیگه انجامش می‌ده. مشکل از تنبلی آدم‌ها نیست. مشکل اینه که کار صاحب نداشته.

تقسیم وظایف در تیم: چرا «همه مسئولن» جواب نمی‌ده؟

وقتی یه کار به «تیم» سپرده می‌شه، مسئولیتش بین همه پخش می‌شه و سهم هر نفر به صفر نزدیک می‌شه. هیچ‌کس حس نمی‌کنه اگه کار نشد، سؤال اول از اونه. تقسیم وظایف یعنی برای هر کار یه اسم کنارش بنویسی، نه اسم یه گروه. این کار بی‌اعتمادی نیست؛ برعکس، به آدم‌ها اجازه می‌ده با خیال راحت روی سهم خودشون تمرکز کنن.

ولی فقط اسم «کی انجامش می‌ده» کافی نیست. توی کارهای واقعی چند نفر درگیرن: یکی انجامش می‌ده، یکی تأییدش می‌کنه، چند نفر نظر می‌دن و چند نفر فقط باید خبردار بشن. ماتریس RACI برای همین چهار حالت اسم گذاشته.

ماتریس RACI چیه؟ چهار نقش در یه نگاه

• R یعنی Responsible (انجام‌دهنده): کسی که کار رو با دست خودش انجام می‌ده. یه کار می‌تونه چند انجام‌دهنده داشته باشه.
• A یعنی Accountable (پاسخ‌گو): کسی که نتیجه مال اونه. تصمیم آخر با اونه و اگه کار نشد، اون جواب می‌ده. هر کار فقط یه A داره.
• C یعنی Consulted (مشورت‌دهنده): کسایی که قبل از تصمیم باید نظرشون رو پرسید. ارتباط با اون‌ها دوطرفه‌ست.
• I یعنی Informed (در جریان): کسایی که فقط باید بدونن چی شد. لازم نیست نظر بدن، ولی اگه بی‌خبر بمونن کارشون گیر می‌کنه.

یه مثال: راه‌اندازی صفحهٔ فروش تازه

فرض کن یه تیم کوچیک می‌خواد صفحهٔ فروش یه محصول تازه رو بالا بیاره. اسم‌ها ساختگین، ولی شکل کار واقعیه. هر خط یه خروجیه و جلوش نقش‌ها نوشته شده:

• نوشتن متن صفحه: R سارا، A مریم، C تیم فروش، I مدیر شرکت.
• طراحی صفحه: R علی، A مریم، C سارا، I تیم فروش.
• تعیین قیمت: R رضا، A مدیر شرکت، C مریم و تیم فروش، I همهٔ تیم.
• بالا آوردن صفحه روی سایت: R علی، A علی، C هیچ‌کس، I مریم و تیم فروش.

دقت کن که توی خط آخر علی هم R هست و هم A. این اشکالی نداره؛ برای کارهای کوچیک، انجام‌دهنده و پاسخ‌گو معمولاً یه نفرن. چیزی که اشکال داره، خطیه که دو تا A داره یا اصلاً A نداره.

قانون طلایی: برای هر نتیجه فقط یه صاحب

اگه از کل RACI فقط یه چیز یادت بمونه، همینه: هر نتیجه یه A داره، نه دو تا، نه صفر. دو تا A یعنی دو نفر که هر کدوم فکر می‌کنن تصمیم آخر با خودشونه، یا بدتر، هر کدوم منتظرن اون یکی تصمیم بگیره. صفر A یعنی کاری که همه درباره‌ش حرف می‌زنن و هیچ‌کس تمومش نمی‌کنه.

جدولت رو که نوشتی، این نشونه‌ها رو توش بگرد:

• خطی که A نداره: این کار عملاً بی‌صاحبه. همین الان یه نفر رو براش انتخاب کن.
• خطی با دو یا چند A: یکی رو نگه دار و بقیه رو C کن.
• یه نفر که توی نصف خط‌ها A هست: احتمالاً گلوگاه تیمه و کارها پشت میزش صف می‌کشن.
• خطی با C زیاد: هر C یعنی یه گفتگوی دیگه قبل از تصمیم. اگه پنج نفر C باشن، کار کند می‌شه. بعضی‌هاشون رو I کن.
• کسی که توی هیچ خطی نیست: یا کارش دیده نشده، یا واقعاً جایی توی این پروژه نداره.

سپردن کار بدون اینکه ریزمدیریت کنی

خیلی از مدیرها کار رو می‌سپرن و بعد هر روز می‌پرسن «به کجا رسید؟». این ریزمدیریته و نتیجه‌ش اینه که آدم‌ها دیگه خودشون تصمیم نمی‌گیرن. سپردن درست یعنی نتیجه رو بسپری، نه قدم‌ها رو.

• نتیجه رو با عدد یا یه نشونهٔ روشن بگو: «تا آخر ماه ۳۰ مشتری تازه»، نه «روی فروش کار کن».
• مرزها رو از اول بگو: چه تصمیم‌هایی با خودشه و کجا باید ازت بپرسه.
• یه ریتم ثابت برای خبر دادن بذار، مثلاً هفته‌ای یه بار، به‌جای سؤال روزانه.
• وقتی گیر کرد، کمکش کن ولی کار رو ازش نگیر. اگه هر بار خودت کار رو تموم کنی، دفعهٔ بعد هم منتظر تو می‌مونه.
• بعد از تموم شدن، دربارهٔ نتیجه حرف بزن، نه دربارهٔ اینکه چرا راهش با راه تو فرق داشت.

تقسیم وظایف توی تارگتیو چه شکلی پیدا می‌کنه؟

تارگتیو جدول RACI جدا نداره و لازم هم نیست؛ خود جدول رو توی یه سند ساده بنویس. چیزی که تارگتیو بهت می‌ده، جای اجرای همین تقسیمه. هر معیار یه هدف (key result) می‌تونه یه صاحب داشته باشه، و صاحب باید خودش اون رو قبول کنه. یعنی A فقط یه اسم روی کاغذ نیست؛ اون نفر گفته «این مال منه». صاحب معیار هر بار که پیشرفت ثبت می‌کنه، عدد رو می‌نویسه، رنگ اطمینانش رو می‌زنه (سبز، زرد یا قرمز) و اگه گیری داره، همون‌جا می‌نویسه.

نقش R هم توی «کارها» دیده می‌شه: هر کار یه نفر رو به عنوان انجام‌دهنده داره و یه روز مشخص که براش تعیین شده. برای C و I، گفتگوی هر هدف به کارت میاد: با @ اسم کسی رو می‌نویسی و همون آدم خبردار می‌شه، بدون اینکه یه گروه پیام‌رسان شلوغ‌تر بشه.

از کجا شروع کنی؟

• سه تا پنج خروجی مهم پروژهٔ فعلیت رو بنویس. با کل کارهای شرکت شروع نکن.
• برای هر خروجی اول A رو مشخص کن، بعد R، بعد C و I.
• جدول رو با خود تیم مرور کن. اگه کسی از نقشش تعجب کرد، همین الان وقت حرف زدنه، نه وسط پروژه.
• بعد از یه دوره دوباره نگاهش کن. نقش‌ها با بزرگ شدن تیم عوض می‌شن.